Зачем компаниям корпоративная культура?

Валерий Лановенко рассказал, как устроена корпоративная культура в Oracle, крупнейшем производителе программного обеспечения и поставщике серверного оборудования.
Зачем компаниям корпоративная культура?
Корпоративная культура, как известно, пришла в российский бизнес с Запада. В США и экономически развитых странах внутренней культуре компании отводят большое значение. Но в России очень многие компании, к сожалению, принимают некие внутренние стандарты лишь на бумаге, для галочки, «чтобы было»: сотрудники ставят на полку толстые талмуды с корпоративными стандартами и продолжают существовать в компании по уже накатанному сценарию. Но что случается, если корпоративная культура работает как надо?

Единство и естественность 

Если у сотрудников компании нет общих ценностей, при масштабировании бизнеса компании не выжить. Чтобы организовать сотни и тысячи людей, иногда работающих на разных континентах, руководитель обязательно должен виртуозно владеть искусством создания и поддержания корпоративной культуры внутри своей организации. 

На самом деле корпоративная культура вовсе не должна быть выбита на скрижалях, задокументирована и подписана в различных инстанциях. Внутренняя культура — это то, что связывает людей внутри компании, создает атмосферу, определяет характер взаимодействия. 

В свое время можно было наблюдать как формализовалась культура в Microsoft: менеджмент принял и запротоколировал те правила, которые естественным образом уже создались внутри компании. Культура уже была, а «скрижалей» не было. И это гораздо более естественный процесс, чем навязывание чуждых корпоративных стандартов извне. 

IT выбирает матрицу

Внутренняя культура многих компаний, работающих на IT-рынке похожа: отказываясь от традиционной иерархической вертикальной структуры, всё больше компаний останавливаются на матричной системе организации процессов. По такому принципу организованы HP, Microsoft и множество других компаний, но именно в Oracle эта система доведена до совершенства. 

Матрица подразумевает высокий уровень самостоятельности, умение выстраивать конструктивную работу между подразделениями и взаимную ответственность за результаты друг друга, поэтому добиться максимальной результативности при такой модели непросто. Наши процессы выстроены по продуктовым направлениям, которых сегодня уже больше 80. Корпоративная культура помогает нам транслировать единую задачу всем сотрудникам, и дальше они уже сами понимают, что работать сообща — это в их же интересах. 

Благодаря плотному взаимодействию между подразделениями, мы можем решать для клиентов большие сложные задачи и показывать максимальную результативность на наших проектах. 

Культуры и субкультуры

Интересно, что в крупных транснациональных корпорациях внутренняя культура в разных странах практически никогда не отличается. Есть какие-то небольшие несущественные изменения — например, особое время на обед или сиесту, но глобально характер взаимоотношений и ценности компании сохраняются. Элементы корпоративной культуры даже могут кочевать между компаниями при «миграции» сотрудников из одной компании в другую. В этом случае происходит что-то вроде культурного обмена — как если бы два народа жили на соседних территориях и начали взаимодействовать друг с другом. Это совершенно нормальный процесс, потому что сотрудник, долгое время работавший на одном месте, перейдя в новую компанию, проносит с собой и устоявшиеся формы взаимодействия, ценности и принципы. Поэтому взаимопроникновение культур между компаниями, вспахивающими одно и то же поле, можно наблюдать довольно часто. 

При этом, во многих организациях могут существовать и свои субкультуры со своими устоявшимися привычками, характером взаимодействия и форматами работы. Например, у нас в Oracle такой субкультурой стало подразделение разработки продуктов. Это свой особый мир — они разговаривают с коллегами на другой части земного шара, поэтому часто засиживаются в офисе до ночи, они заточены на дистанционную работу, у них есть какая-то своя внутренняя система ценностей. Но при этом это всё-таки субкультура — то есть ответвление от основной культуры компании, которую все признают и уважают. 

Культура как новая должностная инструкция

Корпоративная культура, конечно, сама по себе не ответит на все вопросы в бизнесе. Ни в коем случае нельзя подменять культурой необходимость корпоративного управления и контроля результатов, составления регламентов или описания рабочих обязанностей. 

В некоторых, даже довольно крупных компаниях, могут вообще отказываться от попытки составить должностную инструкцию, потому что все обязанности описать нельзя. На практике оказывается, что в подобных документах стоит прописывать лишь основные обязанности сотрудников, с оговоркой, что при необходимости начальник может добавить своему сотруднику дополнительных функций. И вот тут уже корпоративная культура может помочь с построением процессов и пониманием сути работы, потому что если сотрудник понимает, что все мы движемся к общей цели, то никаких конфликтов возникать при появлении дополнительных обязанностей не будет. 

Абсолютно всё в документах, конечно, прописать нельзя. Корпоративная культура заполняет собой «дыры» в формальных обязательствах, предусмотреть в которых сразу все возможные сценарии не представляется реальным. 

Здравая управленческая стратегия, крепкая корпоративная культура и хорошо оформленные регламенты создают вкупе синергетический эффект, благодаря которому может успешно развивать свой бизнес даже самая крупная и сложноорганизованная компания. В этом коктейле корпоративная культура — не панацея, но очень важный ингредиент. 

© Валерий Лановенко, Вице-президент Oracle по странам Центральной Европы, специально для RJob

Валерий Яновенко Oracle

При использовании материалов сайта rjob.ru указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!


Интересно:

«Сколько вы хотите?» Этот неловкий вопрос о зарплате 
Профессия: социолог 

Оставить комментарий к статье

Гость
Гость


Комментирование доступно только после авторизации


Также комментирование доступно при авторизации через любую из социальных сетей



Комментарии 0