Работодатели Москвы: как работают в Банки.ру

Информагентство «Банки.ру» появилось на рынке СМИ в 2005 году, начав свою историю как каталог банковских депозитов и информационная лента. Сегодня «Банки.ру» – полноценный финансовый супермаркет, передовая сервисная IT-компания, которая предлагает пользователям не только информацию, но и банковские, страховые, инвестиционные и телеком-продукты. Rjob узнал у HR-директора холдинга «Банки.ру» Евгения Сугробова, почему компания не практикует стресс-интервью, как поменять профиль «на ходу» и откуда возникает френдли-атмосфера в коллективе.
Работодатели Москвы: как работают в Банки.ру
Сугробов.jpg
HR-директор холдинга «Банки.ру» Евгений Сугробов

Кого нанимают в «Банки.ру»?

В «Банки.ру» работают разные специалисты: разработчики, журналисты, аналитики, интернет-маркетологи и многие другие. Мы строго подходим к отбору людей и стараемся ориентироваться на кандидатов, которые хотят делать крутые кейсы в своей сфере. Конечно, требования к опыту работы зависят от конкретной позиции.

Во время собеседования мы смотрим, насколько релевантен опыт кандидата, внимательно слушаем, чем он хочет заниматься, чем из своих достижений гордится и что его мотивирует. В первую очередь нам важны светлая голова и желание покорить мир. Собеседования проводим структурированные, обсуждаем предыдущий опыт, решаем кейсы. Иногда даём «домашнее задание». Но не используем никаких психологических тестов, стресс-интервью и прочего мракобесия.

У нас есть два подразделения – аналитическое и рейтинговое. В первое мы набираем людей, обладающих высокими когнитивными и аналитическими способностями – мы проверяем это на интервью с помощью решения задач. Готовых специалистов требуемого нам уровня в России очень мало.  Отчасти это связано со спецификой задач: нам необходимо уметь анализировать и сравнивать между собой все продукты, представленные на рынке, а не только банков-конкурентов.

В рейтинговом центре работают математики. Рейтинговая система строится на основе разработанных нашими специалистами алгоритмов и учитывает целый ряд параметров и их удельный вес относительно друг друга. 

Предлагаете ли вы обучение сотрудникам?

Есть локальное обучение внутри функций. Также мы подключаем внешних подрядчиков. Профессиональное обучение происходит, как правило, внутри компании: наши тим-лиды учат новичков работе с библиотеками, средой и правилами документирования кода. То же самое происходит и в остальных подразделениях: в редакции обучают правилам, объясняют редакционную политику и определяют фокус внимания; маркетологи учатся специфике работы с финансовым трафиком, сейлз-менеджеры – тонкостям работы со страховщиками и банками. Для различных софт-скиллов и если развитых компетенций внутри нет, а обучиться нужно, – привлекаем внешних специалистов по обучению.

Мы участвуем в профильных конференциях. Важно, чтобы сотрудники видели новые подходы, идеи и то, как в других компаниях решаются аналогичные задачи. А выступая и рассказывая о том, как всё устроено у нас, мы не только делимся опытом, но и формируем бренд технологичной компании.

Есть ли у вас текучесть кадров?

Мы лидеры рынка, мы не прекращаем расти: запускаем новые вертикали, переписываем легаси на новый код, экспериментируем, пробуем новые форматы в контенте и новые алгоритмы расчёта рейтингов. В такой среде глупо уходить к тем, кто слабее. У лидера рынка есть крутое преимущество – он всегда на острие нового (если, конечно, он хочет оставаться лидером).  

От хэдхантинга мы защищаемся просто: у нас интересные задачи и планы, достойная система мотивации. Мы выстроили работающую систему коммуникаций: мы слышим людей, а они нас.

На этапе превращения информагентства в финансовый супермаркет пришлось тяжело. Любой психически здоровый человек сопротивляется изменениям. Потребовалось делать и быстрые небольшие шаги, и аккуратные, но глобальные преобразования. Сначала было очень сложно, некоторые сотрудники ушли. Но, настроив коммуникацию и объяснив людям, куда и зачем мы идём, мы добились того, что отток прекратился и начался рост. Сейчас мы уже перевыполняем план как по выручке, так и по трафику. 

И на том этапе потребовались совсем другие специалисты? Как вы подбирали их?

Трансформация коснулась прежде всего процессов и подходов и уже во вторую очередь – конкретных штатных единиц. Нам потребовалось нанять специалистов по математическому моделированию и анализу больших данных, но язык программирования – это лишь инструмент. Если ты умеешь привлекать одних разработчиков – быстро научишься привлекать и других. Разница лишь в стоимости привлечения. Редких привлекать дороже, вот и всё. Главной задачей было усилить команду, а не пересобрать. Усилить не только людьми, но и ресурсами, процессами, исключить прямые, минующие проектный офис запросы от «бизнеса».

Где вы находите кадры для команды?

Основные формы поиска – LinkedIn, Amazing Hiring, вакансии на VC, в фейсбуке. 

Также у нас действует внутренняя реферальная программа. 

С вузами пока системно не работаем, но создание мини-кампуса для выпускников технических вузов – один из наших будущих проектов.

Практикуете ли вы хэдхантинг?

В направлениях, связанных, например, с контентом или продуктом – нет. Когда ты первый по доле рынка и продуктовому портфелю, какой смысл переманивать людей у конкурентов? Они только начинают делать вещи, которые мы уже совершенствуем и изменяем. 

Разработчиков, аналитиков и маркетологов мы, конечно, переманиваем, но не у конкурентов, а из подходящих по стеку компаний.

Расскажите про вашу внутреннюю систему коммуникаций.

Во-первых, это политика открытых дверей: любой сотрудник может задать любому топу вопрос и получить на него ответ. Во-вторых, когда в компании происходят изменения, мы собираем всё подразделение, которого они коснулись, и неофициально проговариваем, почему, зачем и что дальше. Руководители часто сами поднимают щекотливые темы, чтобы сотрудникам не приходилось преодолевать барьер «ты что, самый умный?».
Самое главное: каждый понедельник мы проводим встречу всех руководителей первого уровня, на котором обсуждаем все новости: продукты, конверсии, трафик, конкурентов, наём и так далее. В новом офисе у нас будет огромная переговорка, там мы планируем собирать на эти встречи всех сотрудников компании, сделав коммуникации полностью «плоскими». 

Какие бонусы вы предоставляете сотрудникам?

В компании действует система мотивации и продвижения, основанная на полугодовой оценке. Оцениваем отзывы основных заказчиков, выполнение полугодовых целей, проектную работу. От этого зависят обучение, премии, повышение грейда и должности. Зарплата, соответственно, привязана к грейду. Также у нас есть оплачиваемые обеды и парковка, дополнительные дни к отпуску, медстраховка, беспроцентные займы, 100%-ная оплата больничных, выплаты к семейным событиям (свадьбе, рождению ребёнка и т.п.).

Кроме того, мы заботимся о нематериальной мотивации. Мы стараемся поддерживать неформальную атмосферу, у нас нет дресс-кода, мы предлагаем гибкий график.

Самое сложное в этом – изменить мышление людей. Мы открыты для вопросов, высказывания своего мнения, даже если оно непопулярно. Мы поощряем сотрудников инициировать изменения. Это главное, а всё остальное тянется за этим. А нематериальные бонусы в виде гибкого графика и френдли-коммуникаций – лишь следствие трансформации мышления.

© Мария Степанова, RJob

Степанова Мария

При использовании материалов сайта rjob.ru указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!


Интересно:

Русские за границей: как работает музыкант в Испании 
Как работает менеджер по закупкам 

Оставить комментарий к статье

Гость
Гость


Комментирование доступно только после авторизации


Также комментирование доступно при авторизации через любую из социальных сетей



Комментарии 0