Как оценить эффективность сотрудника: KPI, OGSM, ССП, TOC и Кайдзен

Человеческий ресурс – один из самых энерго- и инвестиционноемких, а грамотный предприниматель всегда просчитывает рентабельность вложенного капитала. Как же оценить эффективность работы того или иного сотрудника?
Как оценить эффективность сотрудника: KPI, OGSM, ССП, TOC и Кайдзен

Конечно, можно для всех в отделе установить плановые показатели, выполнил – премия, нет – косые взгляды окружающих. Однако не всегда такое решение будет отражать действительное положение вещей. Допустим, один менеджер по работе с клиентами продал десять упаковок продукции, а другой – пять. Однако у первого процент повторных покупок оказался нулевым, поскольку клиенты не были довольны обслуживанием, а у второго этот показатель достиг 30%. Кому в итоге дать премию? Именно поэтому в любой компании необходимы максимально четкие плановые показатели для сотрудников. KPI – это инструмент измерения поставленных целей. Чем подробнее сформулированы задания, тем этот инструмент эффективнее.

Концепция каскадирования целей

Концепция каскадирования целейАналогично любой каскадной системе, цели устанавливаются сверху вниз. При дроблении на подцели задачи распределяются между участниками процесса. В этом случае цели каждого сотрудника и будут индикаторами его профессиональной деятельности. При этом следует соблюдать три принципа каскадирования:

  1. Все бизнес-процессы необходимо выстраивать исходя, из маркетинговой стратегии и других плановых показателей. То есть, ставя цели перед определенными подразделениями, следует всегда ориентироваться на конечную цель. При этом нельзя давать волю фантазии – «Стать лидирующей компанией в отрасли» звучит красиво, но «Поднять уровень региональных продаж за 6 месяцев на 15%» - понятнее.

  2. Достижение целей на каждом уровне должно создавать условия для дальнейшего решения задач. Тут важно выстроить систему от простого к сложному, декомпозируя план.

  3. Цели должны быть понятными постановщику и исполнителю, достижимыми и согласованными. Проще говоря, руководитель точно знает, что он хочет от подчиненного, а у последнего есть возможности, условия и квалификация для выполнения задания.  Популярным методом описания целей считается аббревиатура SMART, которая говорит, что любая задача должна быть: конкретной (Specific), измеряемой (Measurable), достижимой (Attainable), релевантной (Relevant), спланированной по времени (Timed).

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателейПрофессор Harvard Business School Роберт Каплан был убежден, что деньги не главное… По крайней мере, финансовых показателей не достаточно для объективной оценки состояния предприятия. Именно поэтому он в сотрудничестве с президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном разработал систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Она используется как комплексный индикатор эффективности деятельности компании, а также как система управления.

Сбалансированная система показателей (ССП) выстраивается из характеристик, которые можно выделить в четыре основные группы:

  1. Финансовые – они определяют, насколько велика отдача от вложенных средств.
  2. Показатели отношений с клиентами характеризуют доходность клиентов, объем рынка, способность предприятия к удовлетворению и удержанию клиента.
  3. Административные, или описывающие внутренние бизнес-процессы, – ресурсоснабжение, изготовление и сбыт продукции, подготовку и модернизацию производства.
  4. Показатели развития персонала представляют собой ориентиры в организационных процедурах – обучении, повышении квалификации и др.


Построение ССП должно включать карту стратегических задач и сбалансированных показателей, целевые проекты и систему оценки деятельности сотрудников.

TOC. Определение приоритетов

TOC. Определение приоритетовТеория ограничений Э.Голдратта (Theory of Constraints) фокусирует внимание предпринимателя на поиске слабого звена. Именно оно делает вашу воронку продаж все уже и уже – на каком-то этапе происходит сбой, и плановые показатели не выполняются. То есть сначала вы ищете ограничение, потом думаете, как его снять, затем масштабируете решение. Проблема может крыться в отношениях с поставщиками, во взаимодействии с рынком сбыта или в неправильной организации внутренних бизнес-процессов. Как правило, речь идет сразу о нескольких пунктах. Значит, их нужно приоритезировать и разбирать каждый последовательно. Когда вы проанализируете «узкие места», то поймете: всё, что тормозит развитие, связано либо с потерями, либо с дефицитом ресурсов.

Кайдзен – процесс совершенствования

Суть этого метода можно выразить словами Лао-Цзы: «Путешествие в тысячу миль начинается с одного шага». Но этот шаг должен быть обдуманным и взвешенным. Особенно интересно сторонники этой методики относятся к переработкам. По их мнению, сверхурочные часы вызывают не только мури – напряжение у сотрудника, но и дополнительную трату ресурсов – бонусы, премии и т. д. Это лишь временный способ уйти от проблемы, суть – гораздо глубже: объем задач требует расчета трудозатрат. Итак,  японская промышленная философия основана на трех понятиях:

  1. Муда — «потери», это и брак продукции, и отсутствие определенной штатной единицы, и перепроизводство.
  2. Мура – «неравномерность», нестабильность, которая может затрагивать процессы управления, сбыта и др.
  3. Мури – «перегрузка» – напряжение, которое появляется, когда человек в силу нехватки времени или недостаточной компетенции не справляется с задачами.


Исключив эти три фактора, следуя методу кайдзен, нужно постоянно совершенствовать производственные процессы.

Как избежать ошибок?

  1. Помните: KPI разрабатывают для конкретной цели, а не для того, чтобы усилить контроль над сотрудниками и, тем более, не для статистики.
  2. KPI необходимо интегрировать в систему мотивации персонала. Если есть показатели планирования, должен быть человек, отвечающий за их достижение и представляющий результат выполнения или невыполнения определенных показателей.
  3. Каждый финансовый показатель следует разбить на упреждающие показатели. Это позволит представить полную картину происходящего.
  4. Важно понимать, из какой учетной системы берется тот или иной показатель KPI, и знать, кто поставляет данные по каждому показателю.
Я знаю, что некоторые компании отдают такой функционал, как аудит, планирование и выработку KPI на аутсорсинг. Во-первых, потому что привлеченная компания «отвечает рублем» за создание перспективной системы KPI, а во-вторых, потому что они не заинтересованы в лоббировании интересов определенных сотрудников. Самое сложное – выбрать фирму, которая готова вникать в специфику вашего бизнеса. — Алексей, сотрудник консалтингового агентства

Как и многие HR-технологии, система KPI заимствована из-за рубежа. В США и Европе она используется уже более полувека – началось всё с идей Питера Друкера и продолжилось системами сбалансированных показателей Нортона и Каплана, а также схемами Total Performance Scorecard Хьюберта. При этом разработка эффективной оценки показателей производственной деятельности не прекращается, ежегодно появляется масса новых теорий, которые требуют проверки на практике. В России KPI начали осваивать чуть более десяти лет назад, безусловно, можно заметить повышение результативности бизнес-процессов, однако, говорить о создании систем, адаптированных под нашу действительность, пока рано.


При использовании материалов сайта rjob.ru указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!


Интересно:

Что делать, чтобы не влюбляться на работе? 
Отзывы в Интернете 

Оставить комментарий к статье

Гость
Гость


Комментирование доступно только после авторизации


Также комментирование доступно при авторизации через любую из социальных сетей



Комментарии 0