HR-кейс: Грейды, или Как привлечь опытных кандидатов

Почему опытные сотрудники отказываются от хороших офферов? Как привлечь «матёрых» специалистов, нацеленных на карьерные подвиги, в маленькую компанию? Пётр Кравченко, директор по развитию коммуникационного агентства SP Media, поделился с Rjob.ru своим hr-экспериментом по мотивации и рассказал, как можно делать карьеру при помощи «званий».
HR-кейс: Грейды, или Как привлечь опытных кандидатов

Петр Кравченко, SP Media

Предыстория

Мы существуем на рынке уже почти 9 лет. В 2006 году мы создали компанию вместе с моим другом, однокурсником и коллегой Сергеем Карповым.

Как многие молодые бизнесы, изначально мы работали с мелкими клиентами и проектами, многое делали сами, а сотрудников набирали из числа вчерашних выпускников или даже студентов-старшекурсников.

Через несколько лет появились опыт, репутация, связи. В 2012 году произошёл мощный рывок - мы поработали на нескольких крупных региональных проектах, нас узнали, и портфель клиентов сильно изменился. Сейчас наши клиенты - пермские представительства крупных российских компаний, например, Сбербанк, Билайн, Теле2, Газпром, либо российские представительства международных компаний, например, Wilo. Мы часто освещаем крупные региональные и российские форумы. Средний портрет клиента и средний проект сильно изменились.

Но появилась проблема

Наша модель со «вчерашними студентами» перестала работать. В крупном проекте такие сотрудники могут брать на себя лишь отдельные узкие функции, и значит, всё бремя координации и контроля ложилось на меня и моего партнёра. Это сильно ограничивало рост компании. Чисто физически мы не могли вести больше нескольких проектов одновременно. Что делать? Приглашать опытных сотрудников. Но мы столкнулись с тем, что они не идут: слабо откликаются на вакансии, а если приходят на собеседование, то после него не принимают наш оффер, предпочитают работать в других компаниях. Мы запеленговали проблему.

Как мы решали проблему

Мы обратились к одной нашей коллеге по цеху - Розалии Каневской (создатель сайта о PR mediabitch.ru). Она хорошо относится к нашей компании и в то же время не связана с нами проектами и обязательствами, а значит, не предвзята.

Мы попросили её провести интервью с тремя категориями респондентов:

  1. Наши бывшие сотрудники (понятно, что их мнение о компании влияет на остальных кандидатов).
  2. Кандидаты, которым мы сделали джоб-оффер, но они его не приняли.
  3. PR-специалисты по выбору Розалии, которые подходили под формальные описания наших кандидатов (в первую очередь, по опыту работы).

Итого она провела 10 интервью.

О чём мы спрашивали:

  1. Что знают о нашей компании как о работодателе.
  2. Каким должно быть агентство, чтобы они согласились в нём работать (образ «идеального» агентства).

В итоге мы получили набор чётких требований к идеальному агентству и узнали свои сильные и слабые стороны с точки зрения потенциальных работников.

Далее мы разложили требования по нескольким категориям:

  1. Это у нас есть.
  2. Это у нас есть, но это не очевидно.
  3. Этого у нас нет, надо сделать.
  4. Этого у нас нет, а кажется, что есть.
  5. Этого у нас нет и не будет.

И построили схему дальнейших действий:

  1. Перестроили коммуникационную кампанию - стали больше рассказывать о жизни в компании, о своих сотрудниках, подчёркивать то, что уже есть (наши сотрудники неплохо зарабатывают, живут полной жизнью).
  2. Реализовали инициативы, которые были задуманы, но медленно воплощались (например, грейды).
  3. Разработали те или иные меры (начали отправлять сотрудников на обучение).
  4. Изменили коммуникацию, чтобы избавиться от несуществующих недостатков (например, текучка).

Что мы получили

  1. Мы укомплектованы.
  2. В нашей компании работает несколько человек, которые перешли к нам, уже имея богатый опыт и руководящие должности в PR.
  3. Наши сотрудники демонстрируют высокий уровень лояльности, ассоциируют себя с компанией в долгосрочной перспективе. Они охотно подключились к проработке и реализации стратегии развития до 2020 года. И даже выступают локомотивами развития и изменений.

Грейды

Отдельно расскажу про историю с грейдами.

Эта система появилась в ответ на то, что в нашей компании был ограничен вертикальный карьерный рост. Причина: нас немного, всего 15 человек.

При этом коллеги действительно растут, появляется опыт и желание его «капитализировать». Раньше они это делали, рассылая резюме и приходя на собеседования, где им делали предложения по деньгам выше, чем у нас. То есть, единственным способом подтвердить свою возросшую стоимость на рынке был «выход» за пределы компании.

Грейды - сродни званиям в армии. То есть, формально при той же должности появляется возможность «расти». Критерии получения нового грейда открыты и прозрачны - их знает и работодатель, и работник. Они полностью основываются на опыте.

Мы постарались таким образом избежать ситуации, когда вопрос повышения зарплаты рассматривался только в ходе личного общения между работником и директором, когда была возможность давить на жалость, шантажировать уходом и т.д.

К грейду привязан оклад и процент премии. Чем выше грейд, тем выше и оклад, и премия, разумеется.

Поначалу грейды пробуксовывали, потому что сотрудники не спешили их сдавать, не верили, что это реально. Нам пришлось слегка подтолкнуть несколько первых случаев, и тогда остальные увидели, что это работает и что зарплата действительно становится больше. В итоге все ключевые сотрудники сегодня их прошли, а новичков сразу нацеливают на их сдачу.

Риски

Сейчас у нас много сотрудников, которые подтвердили грейды и получают высокую зарплату. Однако мы не всегда можем полностью их загрузить соответствующей «званию» работой.

Мы понимали этот риск и брали его на себя: это наша проблема - загрузить сотрудника с грейдом подходящим проектом.

Но пару лет назад этот риск выглядел не таким актуальным, как сейчас.

И теперь мы ищем возможность его нивелировать. Как? Видимо, будем снова брать «вчерашних студентов» на грейд «Первый» или даже «Стажёр».

«Корзина развития»

Кроме того, в качестве дополнительного решения проблемы, сейчас мы обсуждаем закрепление за каждым грейдом «корзины развития». Это некая сумма, которую работодатель закрепляет за работником и может направить на финансирование или софинансирование образовательных мероприятий, в которых заинтересованы обе стороны. То есть, например, курсы кройки и шитья - нет, так как в нашей работе они не нужны, а вот курсы по digital-коммуникациям или работе в дизайнерских программах - да.


Интересно:

5 мифов о работе программиста 
Новая работа: как выжить и стать своим в коллективе 

Оставить комментарий к статье

Гость
Гость


Комментирование доступно только после авторизации


Также комментирование доступно при авторизации через любую из социальных сетей



Комментарии 0